“我機構小，我基本管理校區除了教學以外的所有事宜，我個人不是做教學出來的，老師這邊其實我不管特別多，聽課也聽不懂，然后溝通起來其實想法也不是特別對得上，教學管理…我現在就只能從工資上下手，做做考核，對著數據給獎金，確實挺頭疼的。”

這位校長的問題是中小機構許多非教學出身校長的“典型病癥”。開展教學管理時，其面對的最核心問題即為“不敢管”和“不會管”。

教學經驗與專業技能的缺失，使得該類校長對教學活動的理解極易出現不自信，而這種心理的不自信感將體現在日常教學管理中，可能是對教學部門賦權過大、以至于自身不注重過程參與，最終導致機構教學質量滑坡。

部分校長意識到了教學的重要性，但是因其非教學出身，也無法直接從專業上給教師或者主管以工作指導，從而能將這一部分工作完全交由教學主管處理，并不設質量監控，僅僅在管理上做KPI導向，根據續費、退費、停課等銷售數據進行判斷和決策。

適值機構教學業務的高峰，教學質量作為機構生存的第一生命線的重要性愈發凸顯，而作為對教學質量管控的第一道保險，教學管理的重要性不言而喻。 

整體上，教學管理是一套龐大的概念集合。分類別討論，其大致涵蓋了教學活動管理、課堂質量管理、教學過程管理、教學督導管理幾個部分。而對于非教學出身的校長，短時間內希望將校區日常工作與教學管理接軌則不需要過分關注細節，做好三個維度，該類校長也可以快速掌握教學管理工作的要點。

非教學出身校長在開展教學管理的過程中，除了快速落地相關要點之外，也更應關注教學管理的科學理論。

從機構教學端中長期的縱深發展來看，該類校長還需時刻關注以下三點：

（一）招聘培養教學管理專門人才

機構教學的發展，“人”的因素無疑至關重要。

作為綜合管理者，校長首先是校區人力資源的第一主管。對于優化校區教學質量而言，尋找合適的伙伴，培養合格的人才都占據了很大權重，用團隊的力量解決問題，帶領團隊一起成長才是校區教學管理機制可持續運行的核心動力。

（二）不斷升級績效杠桿

KPI的反饋都是滯后的，但是借助合理的KPI設定和規范考核的流程，團隊可以被持續引導至“正確地做事情”甚至“做正確的事”兩個方向。KPI的運用，重點在于使得各級管理者對績效的調整能夠帶動團隊整體向前的進步與發展。也因此，這一對團隊“初心一致、行動一致”的關鍵手段無疑是重要且必要的。

（三）建設學習型組織，參加交流學習

處在管理的崗位上，校長必須讓自己的素質模型高度貼近崗位的勝任力模型，作為校區管理者，沒有教學經歷并不可怕，而不愿意接受現實、開始深度學習就很可能釀成嚴重的錯誤。

管理者可以通過開展讀書會的形式，定期組織校區伙伴分享與崗位職責相關的讀書心得與筆記，塑造學習型校區的團隊文化；而共同成長以外，管理者也要找尋各種途徑，對相關缺失的能力維度進行學習與補足。